前段時(shí)間大熱的電影《火星救援》最后，馬特·達(dá)蒙扮演的植物學(xué)最終活了下來(lái)，返回地球后他有這樣一段臺(tái)詞：“……你只要開(kāi)始，進(jìn)行計(jì)算，解決一個(gè)問(wèn)題，解決下一個(gè)問(wèn)題，解決下下個(gè)問(wèn)題。等解決了足夠的問(wèn)題，你就能回家了。”
恰巧，接受記者專(zhuān)訪時(shí)，陶氏化學(xué)亞太區(qū)總裁黃祝齡一開(kāi)場(chǎng)就聊到了電影，“我減壓的一個(gè)方法就是看電影。在黑暗的環(huán)境里很安靜，看電影什么都不用想。”
在陶氏工作了25年，兩年前接手大中華區(qū)，黃祝齡給陶氏的同事們留下的印象是一名“問(wèn)題解決者”，他在采訪中也有類(lèi)似的表達(dá)：無(wú)論是什么樣的挑戰(zhàn)，都看作“問(wèn)題”，既然是問(wèn)題，就會(huì)找到“答案”。
但當(dāng)前黃祝齡必須要面臨的“問(wèn)題”是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)增速下降且發(fā)展過(guò)程中面臨各種矛盾，市場(chǎng)環(huán)境也比以往復(fù)雜很多。陶氏化學(xué)作為世界上最大的化學(xué)科技企業(yè)之一，要在中國(guó)找到清晰的發(fā)展方向并不是一件容易的事。
建增長(zhǎng)平臺(tái)
陶氏化學(xué)在2015年第三季度的收入為120億美元，受價(jià)格和貨幣匯率的變化，同比下滑了16%，但銷(xiāo)售量上升了2%。從銷(xiāo)售數(shù)據(jù)看，北美地區(qū)僅有1%的增長(zhǎng)，而大中華區(qū)增長(zhǎng)了12%。
兩年前黃祝齡就給陶氏大中華區(qū)設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)：2020年收入要比2015年翻一倍。黃祝齡透露，目前陶氏大中華區(qū)的營(yíng)業(yè)收入約為43億美元，而2014年陶氏全球的營(yíng)業(yè)收入約為580億美元。
這580億的收入來(lái)自陶氏下設(shè)的五大板塊，農(nóng)業(yè)科學(xué)、消費(fèi)品解決方案、基礎(chǔ)設(shè)施解決方案、功能材料及化學(xué)品、功能塑料。
從全球來(lái)看，陶氏三分之二的銷(xiāo)售額來(lái)自技術(shù)密集型、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)。在大中華區(qū)，這一比例超過(guò)90%，其中既有涉及到“消費(fèi)品解決方案”中的汽車(chē)輕量化相關(guān)材料，還有在功能塑料板塊中的包裝塑料等業(yè)務(wù)類(lèi)型。
關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，黃祝齡告訴記者，首先是組建一個(gè)能夠跟政府更好溝通的政府市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、組建新的業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)，也要找到與今后增長(zhǎng)匹配的人才。同時(shí)，黃祝齡給陶氏在大中華區(qū)設(shè)立了四個(gè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)平臺(tái)：糧食生產(chǎn)和食品安全、環(huán)保、節(jié)能和基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)。
整合價(jià)值鏈
重新設(shè)立了4個(gè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)平臺(tái)，但平臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展模式也需要發(fā)生變革。陶氏在中國(guó)從以往門(mén)閥林立、各自為政的產(chǎn)品銷(xiāo)售思維轉(zhuǎn)向終端服務(wù)思維、從賣(mài)產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)型。
黃祝齡舉了一個(gè)例子，以前陶氏某個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部在見(jiàn)客戶(hù)時(shí)，只談自己板塊的產(chǎn)品，一方面是不了解其他板塊的產(chǎn)品知識(shí)，另一方面也沒(méi)有動(dòng)力去更進(jìn)一步地了解客戶(hù)的需求。
黃祝齡認(rèn)為這樣的邏輯是有問(wèn)題的、也并不符合陶氏在近年提出的“價(jià)值鏈整合”戰(zhàn)略，所以他自己先沖在了前面，帶著各個(gè)板塊的專(zhuān)家去見(jiàn)客戶(hù)，并要求三個(gè)月后再次見(jiàn)面時(shí)提出明確的解決方案。
另一方面，黃祝齡越來(lái)越多地選擇深入到終端用戶(hù)企業(yè)中去，了解行業(yè)真正發(fā)生的變化。畢竟，陶氏作為一家B2B業(yè)務(wù)為主的公司，與生產(chǎn)企業(yè)打交道較多。有分析認(rèn)為，這極有可能造成對(duì)行業(yè)變化的滯后感應(yīng)，從而失去新的機(jī)會(huì)。
但這樣的變革不可能一帆風(fēng)順，部門(mén)之間的利益糾葛不可避免。
在日常業(yè)務(wù)往來(lái)中，有的客戶(hù)可能對(duì)陶氏兩到三個(gè)板塊的產(chǎn)品都有興趣，但有一個(gè)板塊占比大，另外兩個(gè)板塊占比小，“一些大的業(yè)務(wù)部門(mén)看不出這其中的機(jī)會(huì)，所以不投入，但這個(gè)機(jī)會(huì)比較小的業(yè)務(wù)部門(mén)可能很重要。”黃祝齡說(shuō)，他為了推動(dòng)這樣的機(jī)會(huì)，建立了大中華區(qū)的團(tuán)隊(duì)，甚至有時(shí)候親自上陣。
直接面向終端給陶氏帶來(lái)的變化還包括研發(fā)的反應(yīng)速度，甚至根據(jù)中國(guó)本土的市場(chǎng)情況率先推出新產(chǎn)品。
不久前，陶氏和華體集團(tuán)推出了一款水溶性跑道膠黏劑產(chǎn)品，而這個(gè)項(xiàng)目一開(kāi)始美國(guó)總部有點(diǎn)猶豫，但中國(guó)體育場(chǎng)地建設(shè)增速(過(guò)去11年增長(zhǎng)超過(guò)100%)和環(huán)保性的要求讓陶氏中國(guó)決定投資這一項(xiàng)目，最終促成與中國(guó)企業(yè)的合作。
不轉(zhuǎn)型就落伍
改革開(kāi)放30多年來(lái)，跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展從設(shè)立代表處、本地化生產(chǎn)、本地化人才到本土化創(chuàng)新，走過(guò)了數(shù)個(gè)發(fā)展階段。
在記者采訪過(guò)程中，很多跨國(guó)公司在中國(guó)的高管都認(rèn)為，隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷成熟，跨國(guó)公司需要從把中國(guó)當(dāng)作產(chǎn)品銷(xiāo)售對(duì)象轉(zhuǎn)為產(chǎn)品輸出對(duì)象，甚至可以與中國(guó)企業(yè)合作，一同研發(fā)面向全球市場(chǎng)的產(chǎn)品。
眼下跨國(guó)公司在中國(guó)的狀態(tài)略顯“糾結(jié)”，不可否認(rèn)的是其“光環(huán)”逐漸暗淡，中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。陶氏化學(xué)在中國(guó)如何重新“定義自己”?
在采訪時(shí)黃祝齡傳達(dá)出一個(gè)信號(hào)：中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是陶氏全球最重要的市場(chǎng)之一，環(huán)保、節(jié)能、建筑升級(jí)以及農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域都有很好的增長(zhǎng)潛力，同時(shí)，城鎮(zhèn)化和老齡化趨勢(shì)也為消費(fèi)的升級(jí)提供了支撐動(dòng)力。
“但是我覺(jué)得在中國(guó)的跨國(guó)公司一定要轉(zhuǎn)型，如果不轉(zhuǎn)型，將來(lái)就要落伍。”黃祝齡說(shuō)，“跨國(guó)公司特點(diǎn)是什么?慢。”
很多跨國(guó)公司由于全球總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不了解，需要層層評(píng)估，很多決定也只能放在總部來(lái)做，這對(duì)于瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)無(wú)疑十分不利。
而在黃祝齡眼中，中國(guó)市場(chǎng)存在的種種問(wèn)題都不應(yīng)該被當(dāng)作借口，他始終認(rèn)為，跨國(guó)公司最欠缺的仍是“本地化”。
“很多跨國(guó)公司在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)是外國(guó)人，我從來(lái)不相信‘老外’高管在中國(guó)可以更有效，他們管理是沒(méi)問(wèn)題的，但是真要有效地把增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)拿回來(lái)，那就未必了。”黃祝齡對(duì)記者說(shuō)，陶氏大中華區(qū)99%的員工都是中國(guó)人。
